SECIモデルとは？組織の知識創造を進める4つのプロセスと活用例
カテゴリ：ナレッジマネジメント
更新日：2026年4月23日
「ベテランのノウハウがうまく引き継がれない」
「マニュアルはあるのに、現場で活かされない」
「生成AIを導入したが、知識共有が進まない」
こうした課題を考えるうえで、重要なヒントになるのがSECIモデルです。
SECIモデルとは、個人の経験や勘といった暗黙知を、言語化・整理・実践を通じて組織の知識へと高めていくプロセスを示した知識創造理論です。
本記事では、SECIモデルの基本、4つのプロセス、場の考え方、具体例、生成AI時代に重要な理由まで整理して解説します。
目次
SECIモデルとは
SECIモデルは、組織の中で知識がどのように生まれ、共有され、活用されていくのかを説明するフレームワークです。
一橋大学名誉教授の野中郁次郎氏らによって提唱され、ナレッジマネジメントを考えるうえで代表的な理論として知られています [1]。
SECIモデルの特徴は、知識を単なる情報の集まりとしてではなく、人と人との関わりや実践の中で育ち、広がっていくものとして捉えている点にあります。
組織が持続的に成果を出すには、情報を蓄積するだけでなく、現場で生まれる知恵を共有し、形にし、再び実践につなげていく必要があります。SECIモデルは、その流れを理解するための基本的な考え方です。
SECIモデルは何の略か
SECIは、次の4つの英語の頭文字を取ったものです。
- S：Socialization（共同化）
- E：Externalization（表出化）
- C：Combination（連結化）
- I：Internalization（内面化）
この4つのプロセスを通じて、個人の中にある知識が、チームや組織全体で活用できる知識へと発展していくと考えます[1]。
なぜSECIモデルが重要なのか
SECIモデルが今も注目される理由は、企業の競争力が、単に情報を持っていることではなく、知識を生み出し、共有し、活用し続けられることに左右されるからです。
特に近年は、次のような課題を抱える企業が増えています。
- ベテラン社員のノウハウが属人化している
- 文書はあるが、必要なときに活用されない
- 部門ごとに情報が分断されている
- 生成AIを導入しても、もとになる知識が整理されていない
こうした状況では、ツールを導入するだけでは十分ではありません。
知識がどのように共有され、形式化され、現場で定着していくのかを考える必要があります。
その視点を与えてくれるのがSECIモデルです。
SECIモデルを理解するための2つの知識：暗黙知と形式知
知識が持つ二つの側面は、「暗黙の語りにくい知識」（暗黙知）の側面を「明示された形式的な知識」（形式知）に対するものとしています（哲学者のマイケル・ポラニー）[1]。
SECIモデルを理解するには、まず暗黙知と形式知の違いを押さえることが大切です [2]。
暗黙知とは
暗黙知とは、経験や勘、コツのように、本人は使っていても言葉にしにくい知識です。
たとえば、ベテラン営業が商談の空気を読んで話題を切り替える判断や、熟練者がわずかな違和感からトラブルの兆候を見抜く感覚などが該当します。
暗黙知は現場で大きな価値を持つ一方で、言語化しにくいため、放っておくと属人化しやすいという特徴があります。
形式知とは
形式知とは、言葉、図、数値、ルール、手順書など、他者に共有しやすい形になった知識です。
業務マニュアル、FAQ、報告書、チェックリスト、設計書などが代表例です。
形式知にすることで、個人の経験を組織全体で再利用しやすくなります。
ただし、形式知にしただけでは十分ではなく、実務で使われて初めて価値を発揮します。
暗黙知と形式知を比較した表を示します。
| 暗黙知 Tacit Knowledge |
形式知 Explicit Knowledge |
|
|---|---|---|
| 特徴 | 言語化しにくい、経験や五感に基づく知識 | 言語・文章・図解などで明文化された知識 |
| 具体例 | 職人の「コツ」、営業のエースが持つ「間」や「勘」、現場の「空気感」 | マニュアル、仕様書、データ、計算式 |
| 性質 | 主観的で、特定の場所や人に依存しやすい | 客観的で、ITシステム等を通じて容易に共有・再利用が可能 |
暗黙知と形式知の関係
哲学者マイケル・ポラニーは、 次の言葉で、言葉にしきれない知識の存在を示しました。
“We can know more than we can tell.” （我々は、語れる以上のことを知っている。）
この言葉は、知識の大部分が「暗黙知（氷山の水面下）」であることを示唆しています。
この見えない知恵をいかに組織の資産に変えるかが、企業の競争力を左右します。
SECIモデルを利用して、社内に存在する暗黙知と形式知が相互に変換され、組織の知識を育てることを体系的に考えることができます。
SECIモデルを構成する4つのプロセス
SECIモデルでは、知識創造は4つのプロセスを通じて進みます。
この流れは一度きりではなく、繰り返されながら発展していく点が重要です[1]。
- 共同化：暗黙知から新たに暗黙知を得るプロセス
- 表出化：暗黙知から新たに形式知を得るプロセス
- 連結化：形式知から新たに形式知を得るプロセス
- 内面化：形式知から新たに暗黙知を得るプロセス
共同化（Socialization）：暗黙知から暗黙知へ
共同化は、暗黙知から暗黙知へ知識が伝わるプロセスです。
文書やマニュアルを介さず、同じ場を共有し、経験をともにすることで知識が受け継がれます。
たとえば、次のような場面です。
- OJTで先輩のやり方を見て学ぶ
- 顧客訪問に同行して判断の仕方を体感する
- 現場での会話を通じて仕事の勘所をつかむ
この段階では、知識はまだ十分に言語化されていません。
そのため、同じ経験を共有することが重要になります[1]。
表出化（Externalization）：暗黙知から形式知へ
表出化は、暗黙知から形式知へ変換するプロセスです。
このとき重要になるのが、言葉にしにくい感覚や判断をどう表現するかです。
ただし、暗黙知はそのままでは説明しにくいため、 メタファー（比喩）やアナロジー（類推） を使って感覚や構造を伝えることが有効です。
たとえば、「ドラゴンボールとワンピースの違い」と多くの人が見たことがあるマンガでたとえたり、熟練者の判断を「ここはブレーキではなくハンドルを切る場面」といった表現で伝えると、単なる手順説明より経験的なコツを他者に伝えやすくなります。
具体的には、以下の取り組みが該当します。
- ベテラン営業の商談ノウハウを提案資料に落とし込む
- 熟練者の判断基準をチェックリスト化する
- 現場での工夫をFAQや手順書にまとめる
表出化は、個人の中にある知恵を、組織で共有・再利用できる知識へ変える重要なプロセスです。
連結化（Combination）：形式知から形式知へ
連結化は、形式知から形式知へ知識を組み合わせ、体系化するプロセスです。
すでに文書化・整理された知識同士を結びつけ、新しい知識体系をつくります。
たとえば、次の活動です。
- 複数部門のレポートを統合して戦略資料を作る
- FAQ、会議記録、営業資料を整理してナレッジベース化する
- 分散した情報を検索しやすい形に整備する
この領域は、ITツールやAIとも相性がよい部分です。
一方で、何をどう結びつけるのかという判断は、人の視点があってこそ意味を持ちます。
内面化（Internalization）：形式知から暗黙知へ
内面化は、形式知から暗黙知へ変換するプロセスです。
文書化された知識を実践を通じて自分のものにし、新たな判断力や行動として身につけていきます。
たとえば、次に挙げる経験が内面化にあたります。
- マニュアルを読んで実際の業務で試す
- 研修内容を現場で使いながら自分の判断基準にしていく
- 更新された営業資料を使って商談し、手応えを得る
知識は、文書として存在するだけでは組織の力になりません。
現場で使われ、試され、身についたときに初めて価値を発揮します。
SECIモデルが“螺旋”と呼ばれる理由
SECIモデルは、4つのプロセスが一周して終わる考え方ではありません。
個人の知識がチームへ、チームの知識が部門へ、部門の知識が組織全体へと広がっていくことから、知識創造の螺旋運動として説明されます。
たとえば、ある担当者が現場で得た気づきが共有され、言語化され、資料化され、他の人が使いこなせるようになれば、それは個人の経験にとどまらず、組織の知識へと広がっていきます。
この循環が繰り返されることで、知識は蓄積されるだけでなく、磨かれ、新しい価値の創出につながります。
知識創造を加速させる「場（Ba）」とは
SECIモデルを実際に機能させるうえで欠かせないのが、 場（Ba） という考え方です [2]。
場とは、単なる物理的な場所だけを指すものではありません。
人が関わり合い、知識を共有し、意味づけ、実践につなげるための関係性や環境も含みます。
なぜ「場」が必要なのか
知識は、文書を置いただけでは自然には共有されません。
人が対話し、気づきを持ち寄り、解釈し、実践につなげる環境があってこそ、知識は動き始めます。
たとえば、次のようなものも広い意味での「場」です。
- 現場の学びを共有できる定例会 [3]
- 気軽に相談できる1on1 [4]
- 本音や試行錯誤を話せる非公式な対話 [5]
- 文書やナレッジを探しやすい情報基盤 [6]
- 更新された知識を実務に結びつける運用ルール
SECIモデルの4つのプロセスに対応した「場」と具体例を表に示します。
| プロ セス |
必要な「場」 | 具体的な例 |
|---|---|---|
| 共同化 | 創発場 | 休憩室、喫煙所、顧客との共感の場 |
| 表出化 | 対話場 | 企画会議、ブレインストーミング、1on1 |
| 連結化 | システム場 | エンタープライズサーチ、グループウェア、AIチャット |
| 内面化 | 実践場 | 現場での訓練、シミュレーション、顧客対応 |
公式な場と非公式な場の両方が重要
知識創造では、会議や研修のような公式な場だけでなく、日常の雑談や相談のような非公式な場も大切です。
なぜなら、暗黙知は、整った会議の場だけで共有されるとは限らないからです [5]。
SECIモデルを実務に生かすには、人の関わり（コミュニケーション）と情報基盤（AI活用）の両方を設計する視点が欠かせません。
当社で実践しているコンセプトを図で示します。
SECIモデルの具体例
SECIモデルは理論だけでなく、日々の業務改善にも活用できます。
ここでは、実務でイメージしやすい例を紹介します。
営業資料の改善にSECIモデルを活かす例
個人のノウハウが属人化し、資料が最新の顧客ニーズに追いつかないという課題に対し、現場の知見を継続的に反映する仕組みをつくる考え方です。
たとえば、次のように整理できます。
- 共同化：商談同行やロールプレイを通じて、成果を出している営業のやり方を体感する
- 表出化：顧客の反応や有効だった説明方法をメモや会議で言語化する
- 連結化：複数の営業担当者の知見を整理し、営業資料やFAQ、提案テンプレートに反映する
- 内面化：更新された資料を使って商談し、自分なりの実践知として身につける
このサイクルが回ると、営業資料が形骸化しにくくなり、現場の学びが継続的に組織へ蓄積されます。
SECIモデルに当てはめた場合を図で示します。
技術伝承やマニュアル整備に活かす例
SECIモデルは、技術伝承や業務標準化にも有効です。
たとえば、製造現場や保守業務では、熟練者の判断やコツが暗黙知として蓄積されていることが多くあります。
その知識を若手へ引き継ぐには、単にマニュアルを作るだけでは足りません。
- まずは現場で一緒に作業し、判断の背景を体感する
- 次に、どの場面で何を見て判断しているのかを言語化する
- それを手順書やチェックリストにまとめる
- さらに、若手が実際に使いながら学べる状態にする
この流れを意識することで、形式知化だけで終わらず、実務で使える知識として定着しやすくなります。
生成AIを利用することで、「文字だけで原稿を作れば講義用のわかりやすいスライドが作れる」「撮影した動画から文書やスライドを作る」ということができるようになってきています。
熟練者の暗黙知を見える化する方法としてAIも活用し、作業分解、重要判断の特定、勘・コツと標準化の選別といったことも進めやすくなると考えられます。
生成AI時代にSECIモデルが重要な理由
生成AIの登場によって、情報の整理や要約、文書作成は以前より速くできるようになりました。
一方で、AIやITツールを導入しただけでナレッジマネジメントが成功するわけではありません [5]。
むしろ今は、何を知識として整理し、どう共有し、どう現場で使うかがこれまで以上に問われています。
AIだけでは知識共有が進まない理由
AIは、すでに存在している情報を整理したり、検索しやすくしたりするのは得意です。
しかし、次のような課題は、人や組織の働きかけなしには解決できません。
- ベテランの判断基準が言語化されていない
- 現場で得た気づきが記録されていない
- 文書はあっても更新されていない
- 知識を共有しようとする文化や場がない
つまり、AIは主に「連結化」を支援できても、共同化・表出化・内面化まで自動で進めてくれるわけではありません。
だからこそ、SECIモデルの視点が今も重要です。
SECIモデルで考えるナレッジ活用のポイント
ご紹介したSECIモデルは、実際に取り組むにあたって、いくつか課題となる点も存在します。
それは、知の継承を進める中で生じる誤解と共通点があると考えられます。
知の継承における五つの誤解[7]について、表にまとめます。
| 誤解 | 対策例 | |
|---|---|---|
| 1 | 経験を積めば知の継承が出来る（誰でも教えれば習得できる） | 経験年数だけではなく、学習志向や、学習する文化が組織風土として醸成されている必要がある。 |
| 2 | 熟練者（伝承者）は､積極的に知の継承を支援してくれる | 熟練者自身、自分のスキルを言語化できていないことが多い。暗黙知の特性。暗黙知の見える化で要素分解し、動画、画像などから生成AIでテキスト化し、マニュアルなどの資料を作成する。 |
| 3 | 若手（継承者）は､意欲的に知見・ノウハウを吸収する | 意味や文脈（コンテキスト）が共有されなければ、知識はただの情報でしかない。自立的に成長するのではなく、学びたくなる環境づくりや、スキルが活かされる場の提供が必要。 |
| 4 | 仕組み（ナレッジDB、マニュアル）を作れば、後はうまくいく | 形式知だけでは不十分。それを暗黙知に変える「実践の場」が必要。 |
| 5 | 職場は、知の継承の取り組みを理解しサポートしてくれる | 収益に直結する業務が優先されてしまう。経営層の理解とサポートが必要。 |
生成AI時代のナレッジ活用では、次の3点が特に重要です。
- 暗黙知を言葉にする努力を怠らない
AIに活用させる前提として、現場の知恵を一定程度、形式知に変える必要があります。 - 情報を蓄積するだけでなく、再利用しやすく整える
知識は、探せて、つながって、使える状態になって初めて価値を持ちます。 - 実務で使われる仕組みまで設計する
AIが整理した情報や作成した文書も、現場で使われ、改善されてこそ意味があります。
SECIモデルは、AI活用を単なる効率化で終わらせず、知識創造につなげるための視点を与えてくれます。
SECIモデルを活用する際の考慮点
SECIモデルは有効なフレームワークですが、名前だけ理解しても実践にはつながりません。
活用時には、いくつか注意すべき点があります。
文書化だけで終わらせない
よくあるのが、「とにかくマニュアル化すればよい」と考えてしまうことです。
しかし、表出化はあくまで途中段階です。
文書化された知識が、現場で使われ、改善され、再び知識として蓄積されるところまで設計する必要があることをSECIモデルが示しています。
知識を共有できる場を設計する
知識創造は、人が関わる場がなければ進みにくくなります。
会議、1on1、勉強会、チャット、検索基盤など、知識が流れる場を意識的に整えることが大切です。
「ツールはあるのに活用されない」という場合、場の設計に課題があるケースも少なくありません。
運用の推進役を置く
知識共有の仕組みが自立して回り続けるには、推進役を設置したり、学習する文化の醸成などの環境設計が必要です。
現場から上がってきた知見を整理し、反映し、周知する役割が明確であるほど、知識の循環は安定しやすくなります。
FAQ：SECIモデルについてよくある質問
SECIモデルとは何ですか？
SECIモデルとは、暗黙知と形式知の相互変換を通じて、組織が知識を創造していくプロセスを説明した理論です。共同化、表出化、連結化、内面化の4つのプロセスで構成されます。
SECIモデルは何の略ですか？
SECIは、Socialization（共同化）、Externalization（表出化）、Combination（連結化）、Internalization（内面化）の頭文字です。
暗黙知と形式知の違いは何ですか？
暗黙知は、経験や勘、コツのように言葉にしにくい知識です。形式知は、マニュアル、図、ルール、データのように共有しやすい形になった知識です。
SECIモデルにおける「場」とは何ですか？
場とは、知識を共有し、意味づけし、実践へつなげるための環境や関係性を指します。
会議、1on1、勉強会、チャット、情報共有基盤なども広い意味での「場」に含まれます。
生成AI時代にもSECIモデルは有効ですか？
有効です。AIは情報整理や要約には強い一方で、暗黙知の共有や実践を通じた定着までは自動で進められません。そのため、知識創造の全体像を考えるSECIモデルは今も重要です。
まとめ：SECIモデルは知識を組織の力に変えるフレームワーク
SECIモデルは、暗黙知と形式知の相互変換を通じて、個人の知識を組織の知識へ育てていく考え方です。
共同化、表出化、連結化、内面化という4つのプロセスを回し続けることで、企業は知識を蓄積するだけでなく、活かし続けることができます。
特に、生成AIやデジタル活用が進む今こそ、「情報をどう集めるか」だけでなく、 「知識をどう生み、どう共有し、どう実務に定着させるか」が重要です。
SECIモデルは、そのための本質的な視点を与えてくれる考え方だといえるでしょう。
著者
柳澤政夫
NeuronES事業開発室 室長
Neuronのマーケティング、インサイドセールス、パートナーデベロップメント、新規事業を担当し、伴走支援者としてお客様対応も行う。化学企業、日本マイクロソフト、アマゾンウェブサービスジャパンなどに勤務。オンラインセミナー「はじめての生成AI」「生成AIで革新するナレッジマネジメント」を主宰。MBA（Finance）、中小企業診断士、日本ナレッジ・マネジメント学会会員
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SECIモデルを理解しても、実際に組織で機能させるには、
- どの知識を言語化するべきか
- どう共有の場を設計するか
- どう検索・再利用しやすい環境を整えるか
- どう継続的に運用していくか
といった実務上の設計が欠かせません。
当社では、ナレッジマネジメントの考え方を踏まえながら、組織内の知識活用や情報基盤整備をご支援しています。
理論の理解だけでなく、現場で機能する仕組みづくりまで含めて適用例にご関心を持っていただける場合は、お気軽にご相談ください。
参考文献／関連記事
[1] 野中郁次郎・竹内弘高(1996). 知識創造企業（新装版）. 東洋経済新報社
[2] 野中郁次郎・紺野登(1999). 知識経営のすすめ. ちくま新書
[3] 全員参加でナレッジ共有する会議改革：DXのための「場」の作り方
[4] DX推進のための「本音が言える場」の作り方：人的資本経営で見直す1on1の効用
[5] ナレッジマネジメントに学ぶ組織風土改革：DXが進まない“本当の理由”と管理職の打ち手
[6] DXを成果につなげる鍵はナレッジ活用にある – 社内検索が経営基盤になる理由
[7] 野中 帝二・安部 純一(2013). 組織における知の継承−知の継承における五つの誤解. 特許庁技術懇話会